Sellest, kuidas juhid kriisidega hakkama saavad oleneb kogu ettevõtte ja meeskonna kriisist välja tulemine. Stabiilses keskkonnas tegutseva ettevõtte juht ei ole ilmtingimata sama edukas kriiside juhtimisel. Millised on lõksud, kuhu muidu head juhid võivad langeda?
Harvard Business Review (edaspidi HBR) uuringute kohaselt on nii avalike kui erafirmade juhtide hulgas kriisid sageli over - managed ja under – lead ehk üle organiseeritud ja alajuhitud.
Head liidrid navigeerivad rasketes oludes kindla käega, päästes elusid ja jagades positiivset energiat kogu organisatsioonile.
Millised on need lõksud, kuhu juhid kriisides komistavad, vaatlemegi järgnevalt:
Liiga kitsas vaade olukorrale
Siin on põhjuseks meie psühholoogia ja käitumine, mis on evolutsiooni käigus arenenud just niisugust rada pidi. Ohu tekkimisel me fokusseerime oma kogu tähelepanu kaitsele ja lõks seisneb selles, et kogu laiem vaateväli fokusseerub kitsalt esiplaanile. Me ei näe enam suurt pilti. Samas on aga paljude otsuste tegemisel just see oluline, st nii laiem vaade, kui pikem ajaline perspektiiv.
Sellest olukorrast ei saa välja intuitiivselt, välja tulemiseks peab teadlikult tagasi tõmbuma ja oma instinktide ja looduse poolt tekkinud kaitsemehhanismide vastu astuma.
Sellist võimekust nimetatakse ka Meta juhtimiseks (meta-leadership), kus vaadatakse esiplaani, keskplaani ja ka sealt veel kaugemale. Nähakse laiaulatusliku tervikliku vaadet olukorrast nii võimalustele, kui ka ohtudele. Võimekad kriisijuhid suudavad navigeerida hoides silme ees ka laia pilti, koguda erinevat infot ja kasutada analüütilist meelt. Mida silmas pidada ja kuidas samm sammult seda oskust kasvatata, sellest saame rääkida eraldi.
Operatiivjuhi ehk Manageri rolli asumine
Sageli tublid juhid, kes on kasvanud organisatsiooni seest keerulistes ja muutuvates olukordades, lähevad kriisisituatsioonis oma operatiivse juhi rolli tagasi, mugavustsooni või turvalisse tsooni ja hakkavad suure hooga organiseerima ja kontrollima (micromanaging), unustades suure pildi, kuhu suunas laevanina tuleb keerata või milles see tegelik oht seisneb. Kriisiaja juht peab suutma hoomata, mis juhtub täna, järgmisel nädalal ja järgmisel aastal, tegema raskeid otsuseid ja olema valmis toetama, delegeerima nii palju kui võimalik, usaldama meeskonda, tundma oma meeskonda ja teadma selle tugevusi - kellele saab delegeerida ka väljaspool tavapärast rütmi. Oluline on, et liider ise suudab vältida lõksu ise kõike oma sülle võtta, kuna tema teeb ja teab kõike paremini. Vastasel juhul saab kriisis meeskond kinni jooksnud juhi, kes ei suuda enam täita oma põhirolli. Paljud ei suuda seda ja hakkavad autopiloodil tegustema. Mikrojuhtimise asemel vabasta omale aega inimeste kuulamiseks ja info kogumiseks. Kui sul on pädev meeskond, küsi ja kuula rohkem ja anna selgeid korraldusi.
Näiteks laevajuhtimises, igapäevaselt on tüüris kogemustega tüürimees või roolimadrus, kes laeva juhib punktist A punkti B. Ta teeb seda väga hästi, kohandab kiirust, vaatab, jälgib vajalike mõõdikuid. Kui juhtub aga eriolukord merel ehk kriis, siis astub tüüri äärde kogemustega kapten, kelle otsustada ei ole ainult punktist A punkti B minek, vaid kas ellujäämiseks on vajalik valida teine sihtkoht, jääda tormivarju, kutsuda abi, lasta päästeparved vette, või vastu võtta muid kriitiliselt olulisis otsuseid. Need on erinevad juhtimisülesanded, mis nõuavad juba isiksusetüübilt erinevaid inimesi, kogemusi ja kompetentse. Keegi ei usalda tormis laeva juhtimist noorele ja kogemusteta tüürimehele, kes ei ole treenitud ja ilma vastavate kogemusteta, kes ei ole võimeline ette nägema sündmuste ahelaid ning tegutsema, otsustama ja kaasama muid kompetentse äärmuslikes olukordades.
Vastutuse liigne tsentraliseerimine
Kuna kriisi ajal suureneb ebaselgus, on oht hakata kontrollima iga väiksematki otsust ja tegevust, luuakse täiendavaid kontrolliastmeid, organisatsioon muutub vähem paindlikuks, info ei liigu enam, hirm eksimuste ees tõuseb ja kasvab rahulolematus. Juhi poolt on olulised selged korraldused, mida teha aga ka mida mitte teha, totaalne kontroll ei aita kaasa. Töötajad tahavad aru saada, mida nad tegema peavad, mida nendelt oodatakse. Liidrina otsusta, millised on need otsused mida juht ainsana saab teha, delegeeri kõik muu aga anna selged suunised info jagamiseks.
Trust is a must ehk usaldus on kõige aluseks. Keerulises olukorras on oluline, et kogu meeskond üksteist usaldab ja teab, et võib kindel olla oma seljatagusele ka siis, kui ülemus ei ole otsest käsku andnud. Nii on meeskonna reaktsioon erinevatele olukordadele tugevam, paindlikum ja kiirem.
Unustatakse inimfaktor
Kriisiolukorras võivad juhid kinni jääda ja keskenduda ainult mõõdikute jälgimisele, kulude kokkuhoiule, kassavoogude jälgimisele, käibe ja muude näidikute märkamisele. Unustades selle, et päeva lõpuks kõiki neid tulemusi loovad inimesed oma koordineeritud koostöös. See on organisatsiooni kogu mõte. Organisatsioon teeb seda, mida keegi üksi ei saa teha. Mida rohkem juht panustab inimestesse, kelle tööl on selge siht ja suurem tähendus, seda vähem peab panustama kontrollimisse ja mõõdikute kaudu juhtimisele. Kõik algab inimestest, kes tööd teevad. Äärmusliku aga hästi illustreeriva näitena toob HBR siinkohal näite 9/11 terrorirünnakus Maailma Kaubanduskeskuses tegutsenud investeerimispanga juhi, kes kaotas terrorirünnakus 40% on töötajatest ja ärist aga keeldus tunnistamast terrorismi võitu. Oma äri päästmisel ta vaatas olukorda nii, et ühel pool on tal äriga seotud väljakutsed ja teisel aga kõik töötajatega seonduv. Ta tegeles palju oma inimeste toetamise ja nende probleemidega, matuste, hüvitiste, perede hakkama saamisega ja oma üllatuseks märkas ta, et mida rohkem ta panustas inimestesse, seda rohkem hakkasid äriga seotud väljakutsed lahenema “iseenesest”.
Kokkuvõtteks
Erinevad olukorrad nõuavad erinevaid lähenemisi. Oma organisatsioonis juhtide värbamisel ja edutamisel on oluline silmas pidada ja arvestada, millises arengufaasis on ettevõte ja millised eesmärke juhile seatakse. Kriisides karastunud juhil võib stabiilsel perioodil igav hakata ja mugavalt kulgeva majanduskasvuga harjunud juhil võib käänulisemal teel närv üles öelda. Aktsionärid ja nõukogu on siinkohal need, kes ettevõtte pikemaajalisi eesmärke silmas pidades peaksid tüüri sobiva inimese kätte asetama ja muuhulgas ka juhi arengut toetama.
Lugu ilmus ka Äripäevas ( 23.03.2023)